Vaka Çalışmaları
Aşağıdaki vakalar enerji, savunma ve ilaç sektörlerindeki kurum içi satın alma yöneticiliği görevlerinden gelmektedir. İsim verilmeden ve satın almada en önemli olana odaklanılarak anlatılmıştır: sorunun nasıl okunduğu, hangi kaldıraçların kullanıldığı ve neden.
Tedarik · Tedarikçi Geliştirme · Enerji ve Altyapı
1. İhaleyi iptal ederek kazanmak
Tedarikçi geliştirmeyle ihalede rekabeti artırmak
- Bağlam.
- Büyük bir elektrik dağıtım şirketi, elektrik panolarını mevzuata tabi ihaleler ve ters açık artırmalar yoluyla satın alıyordu. Her ihaleden önce satın alma ekibi bir yaklaşık maliyet hazırlıyor ve paydaşlarla paylaşıyordu.
- Sorun.
- Pano ihalesine katılım beklenenden düşük kaldı ve tüm teklifler yaklaşık maliyetin belirgin biçimde üzerinde geldi. Tutar satın alma müdürünün onay limitini aştığı için karar finans ve satın alma direktörüne gitti; direktör basit bir soru sordu: Siz olsanız ne yapardınız?
- Sorunun okunuşu.
- Sorun tekliflerde değil, katılımcı havuzundaydı. Teklif verenlerin hepsi aynı bölgedendi. En düşük teklifi pazarlıkla aşağı çekmek, şirketin yine de gerçek maliyetin çok üzerinde ödemesine ve dar, yoğunlaşmış bir tedarikçi tabanına bağımlı kalmasına yol açacaktı.
- Ne yapıldı.
- Öneri, ihaleyi iptal etmek ve fiyatlar çok yüksek olduğu için iptal edildiğini açıkça duyurmaktı. Bu mesaj piyasaya, alıcının işin ne kadara mal olması gerektiğini bildiğini söylüyordu. İzleyen haftalarda başka birkaç bölgedeki potansiyel üreticiler ziyaret edildi; tedarikçi değerlendirmesi ve kalite denetimleri, yeterlik süreci takvimi geciktirmesin diye kalite ekibiyle paralel yürütüldü. Ardından ihale, daha geniş ve nitelikli bir katılımcı havuzuyla yenilendi.
- Sonuç.
- İkinci ihaleye iki katı istekli katıldı; ihaleyi yeni yeterlik kazanan üreticiler kazandı ve sözleşme yaklaşık maliyetin altında imzalandı. Bu yaklaşım, kurumun birime bakışını da değiştirdi: tedarikçi yönetimi grubunun adı, tedarikçi geliştirmeyi de kapsayacak şekilde değiştirildi.
Risk ve Dayanıklılık · Savunma ve Havacılık
2. Üreticilerin taahhüt veremediği bir şartnameyi yeniden yazmak
Kritik bir donanım alımını şartname incelemesiyle kurtarmak
- Bağlam.
- Bir savunma yazılımı ve sistem entegrasyonu şirketi, bir NATO programı için yazılımı üzerinde çalışacağı donanımla birlikte teslim etmek üzere sözleşme imzalamıştı. Donanım listesinde, diğer tüm ekipmanın içine yerleştirileceği TEMPEST korumalı bir kabin vardı.
- Sorun.
- Mevcut satın alma ekibi göreve gelmeden önce sipariş edilmiş özel üretim kabin geldi ve giriş kontrolünden geçemedi. Sözleşmenin gerektirdiği koruma seviyesini karşılamıyordu ve soğutma sistemi olmadan sipariş edilmişti. Özel üretim olduğu için iade edilemiyordu; tedarikçinin kayıtları da o dönemde alıcıyı şartname konusunda uyardığını gösteriyordu. Siparişi onaylayan mühendis ayrılmıştı. Teslim tarihi yakındı ve gecikme, sözleşmedeki cezai şartların işlemesi anlamına geliyordu. Durumu toparlamak, birimler arasında koordineli bir teknik ve ticari sahiplenme gerektiriyordu.
- Sorunun okunuşu.
- İlk alımı kurtarmak aylar sürecek ve teslimat sorununu çözmeyecekti. En hızlı güvenli yol, yeni ve doğru bir şartname ile yeni bir tedarikçiydi; arızalı ünite üzerindeki anlaşmazlık teslimat sonrasına bırakılacaktı.
- Ne yapıldı.
- Toparlama sürecinin sahipliğini satın alma üstlendi ve yönetim süreç üzerinde ona tam yetki verdi. Farklı birimlerden uzmanlarla bir çalışma grubu kuruldu. Grup ilgili standartları ve uygulamaları inceledi, yeni bir teknik şartname oluşturmak için dünya genelindeki üreticilere danıştı. Geriye tek bir soru kaldı: Benzer kurulumlarda soğutma tekrarlayan bir sorun olduğu için üreticilerin taahhüt vermediği soğutma tasarımı. Çözüm, sistemin üç boyutlu modelini yaptırmak ve doğru tasarım bulunana kadar soğutmayı dışarıdan bir uzmanla hesaplamalı akışkanlar dinamiği (CFD) analiziyle test etmekti. Şartname ve CFD sonuçları, yeni seçilen üreticiyle açıkça paylaşıldı.
- Sonuç.
- Yeni kabin, giriş kontrolünden geçemeyen kabinden daha düşük maliyetle; üretim hatalarına karşı garanti ve değişiklik ile yükseltmelere destek için çok yıllı bir taahhütle satın alındı. Program takvimini etkilemeden teslim edildi; satın alma birimi kabini, ilk kurulum ve kullanıcı eğitimi dâhil, son kullanıcıya bizzat teslim etti.
Üretimden Kalkan Parça Yönetimi · Savunma ve Havacılık
3. Üretimden kalkmış bir parçayı kullanımda tutmak
Üretimden kalkan parça ve onarım lojistiği sorununu çözmek
- Bağlam.
- Yıllar önce Avrupalı bir son müşteriye teslim edilmiş ve bir askeri uçakta kullanılan özel üretim üniteler arızalanmış ve onarım için geri gönderilmişti. Ünitelerin, biri Avrupa'da, biri Amerika Birleşik Devletleri'nde bulunan asıl üreticilerine gönderilmesi gerekiyordu.
- Sorun.
- Onarım aylardır duruyordu. Ünitelerde pil vardı; havayolları eski tip pil içeren ekipmanı kabul etmiyordu ve pilleri çıkarmak için üniteleri açmak kabul edilebilir bir seçenek değildi. Satın alma ekibindeki değişiklikten sonra süreç durmuştu. Ardından ikinci bir engel çıktı: Ünitelerden biri, üreticisinin üçüncü bir firmadan aldığı ve artık üretilmeyen bir anakarta ihtiyaç duyuyordu. Daha yeni bir kart teknik olarak makul olabilirdi; ama ünitede yapılacak her değişiklik, maliyetli uçak testlerinin tekrarlanması anlamına gelecekti.
- Sorunun okunuşu.
- İki ayrı sorunun paralel çözülmesi gerekiyordu: taşıyıcıların imkânsız gördüğü bir lojistik sorunu ve ilk akla gelen mühendislik çözümünün çok daha pahalı hâle getireceği bir üretimden kalkan parça (obsolescence) sorunu.
- Ne yapıldı.
- Avrupa'daki ünite karayoluyla gönderildi ve onarımı başladı. ABD için karayolu imkânsız, deniz yolu ise fazla yavaştı. Arşiv dosyaları ve üreticinin teknik verileri incelendi; pil tipine uygun bir ambalaj çözümü bulunana kadar sevkiyat üzerinde uluslararası taşıyıcılarla birlikte çalışıldı. Ünite uzman bir ambalaj firması tarafından hazırlandı ve üreticiye hava yoluyla gönderildi. Anakart için kart üreticisinin bilgileri ünite üreticisinden alındı ve kart üreticisine doğrudan ulaşıldı. Kart üreticisi uzun görüşmelerden sonra stoklarını kontrol etmeyi kabul etti ve eski kartı kalan malzemelerden yeniden üretebildi. Kartlar hem onarım hem de yedek için sipariş edildi ve üreticiye teslim edildi. Paralelde satın alma, son müşterinin proje ekibiyle bir toplantıya katıldı, gecikmenin nedenlerini ve toparlama planını açıkladı ve ek süre aldı.
- Sonuç.
- Üniteler tasarım değişikliği yapılmadan onarıldı ve son müşteriye taahhüt edilen ek süre içinde teslim edildi.
Harcama ve Değer · Operasyon Yönetimi · İlaç ve Yaşam Bilimleri
4. Plansız satın almadan planlı bir tedarikçi tabanına
Yeni bir üretim tesisinde yapılandırılmış satın almayı kurmak
- Bağlam.
- Bir ilaç üreticisi yeni bir üretim tesisi kurmuş ve SAP'ye geçmişti. Hammaddelerinin çoğu ithaldi; satın alma ekibinin ise yeni yapının gerektirdiği ERP deneyimi de yabancı dil becerisi de yoktu.
- Sorun.
- Tedarik sözleşmeleri ve yapılandırılmış bir sipariş süreci yoktu. Talepler birimlerden birbirinden bağımsız geliyor, benzer malzemeler ayrı ayrı sipariş ediliyordu; hammadde tedariki de üretim planına bağlı değildi.
- Sorunun okunuşu.
- Tesisin yalnızca bir satın almacıya değil, bir satın alma sistemine ihtiyacı vardı: planlanabilen talep, tedarikçilere daha iyi koşullar sunmaları için neden veren sözleşmeler ve satın alınanla üretilecek olan arasında bir bağ.
- Ne yapıldı.
- Hammadde tedariki, üretim planlama ekibiyle birlikte üretim planına göre planlandı, izlendi ve raporlandı. Pazarlık yapmaya değer hacimler oluşturmak için benzer talepler birleştirildi; üretim planlama, hukuk ve finans birimlerinden oluşan fonksiyonlar arası ekiplerle sıfırdan bir sözleşme ve toplu sipariş süreci kuruldu. Yabancı hammadde üreticileriyle daha iyi fiyatlar ve ödeme koşulları dâhil yeni koşullar müzakere edildi ve tedarikçi tabanı genişletildi. Tedarikçi performansını yönetmek için kalite ve üretim planlama ekipleriyle çalışma grupları kuruldu ve ortak denetimler başlatıldı.
- Sonuç.
- Tesis plansız satın almadan sözleşmeli ve planlı bir tedarikçi tabanına geçti; satın alma süreleri kısaldı, alış fiyatları önceki alımların altına indi ve tedarikçi performansı yapılandırılmış biçimde izlenmeye başlandı.